Organisationsentwicklung

Ein Telekommunikationsunternehmen hatte eine neue agile Matrixorganisation entlang von Value Streams entwickelt – die eigentliche Herausforderung lag nun in der Umsetzung: Wie verankert man agiles Arbeiten nicht nur in Strukturen und Prozessen, sondern wirklich in Mindset und Handeln – auf allen Ebenen, von der Führungskraft bis zum Team?

Unser Vorgehen war konsequent teamorientiert. Wir begleiteten 30 Teams individuell – nicht mit dem Ziel, jedes Team isoliert zu verbessern, sondern um übergeordnete Muster sichtbar zu machen. Denn was in einem Team als lokales Problem erscheint, ist oft ein Symptom einer organisationsweiten Dynamik.

Dabei arbeiteten wir in zwei parallelen Strängen: Auf der einen Seite die direkte Teambegleitung durch Hub Support, Coaching und Beratung. Auf der anderen Seite die systematische Identifikation dysfunktionaler Muster – zunächst als vorläufige Hypothesen, dann iterativ verdichtet zu konsolidierten Mustern, aus denen gezielte Interventionen für die gesamte Organisation abgeleitet wurden. Taskforces übernahmen die Bearbeitung je Muster und sorgten so dafür, dass Erkenntnisse aus den Teams nicht versickerten, sondern strukturell wirksam wurden.

Die Personal- und Rechtsabteilung einer großen deutschen Forschungseinrichtung wurde als langsam, starr und wenig hilfreich wahrgenommen. Als Verhinderer, nicht als Partner. Eine neue Organisationsstruktur war die Antwort der Führung – doch die eigentliche Frage kam danach: Wie sorgt man dafür, dass 350 Menschen nicht nur eine neue Struktur kennen, sondern auch wirklich anders arbeiten?

Wir entwickelten ein umfassendes Begleitprogramm: Nach einer Interviewphase entstand gemeinsam mit dem Führungskreis eine glaubwürdige Change Story, die auf einer Auftakttagung an alle Führungskräfte und Change Agents vermittelt wurde – verbunden mit einem Train-the-Trainer-Programm. Zwei Workshop-Formate rollten dann flächendeckend durch den Bereich: ein teaminterner, der den Wandel in den Arbeitsalltag übersetzte, und ein crossfunktionaler, der Silos aufbrach. Parallel liefen Digital Learning Circles für Führungskräfte um ein neues Führungsverständnis zu entwickeln, eine Change-Agent-Community und ein systematischer Ideenprozess, der Verbesserungsvorschläge aus allen Formaten sammelte und in die Umsetzung brachte.